作者：宋子义
生产管理是一个头绪繁多、错综复杂的工作，尤其人员密集型企业，每天要处理各种各样的不同问题，有时会焦头烂额，整天疲于救火。如果主管一旦被事情牵着鼻子走，往往就会陷入具体事务中，每天都在重复处理着那团乱麻。
也许很多生产管理者不以为然，认为都做了一二十年生产管理了，闭上眼睛都知道问题在哪里，如何去管理。实际情况未必。
之前面试过一个生产经理，mba毕业，而且近十年一直在生产系统做管理工作，甚至兼 职做过生产管理顾问，并对精益生产等许多管理理论讲得头头是道。但问及具体现场管理过程中，如何体现生产管理的价值？每天首要任务是什么，其次是什么？每天、每周、每月对什么事情必须非常清楚？什么事情必须了解？哪些事情需要知道即可？回答并不尽人意，只是在凭感觉管理。
作为生产主管自己首先要清楚，你管理的目的是什么？以最小的成本，保质保量的及时交付，并能促使你的团队不断精进。看似顺口就来，但怎样做才能实现，才是考验一个经理的能力所在。
其实，作为生产现场管理者，只要抓住重点，逻辑思维清晰，就能做到生产的有序管理。具体说来，每天的工作可以从六个方面入手：
第一件事：组织高效早会
早会是生产现场管理者重中之重的工作，不仅仅是个信息通报会，还能让员工重点工作明确，凝聚力提高，并能加强主管威 信，鼓舞员工人心。
一般来说，早会的时间最好不要超过10分钟，内容包括昨天工作的简单总结，出现的问题及注意事项，奖优罚劣的评价，当天工作的部署，需要传达的文件或指令以及重大事项的通报等。而统一员工思想，是早会的核心任务之一。
召开早会时，最好要整队，站姿整齐，主管在队列的前方，如果需要有人汇报时，最好能随着不同的汇报对象，位置也随之变化，但要始终站在汇报者的正前方，两眼目视对方。这种方式时间久了，就会影响对方的潜意识，在他心目中树立起领导的形象。此时，如果员工提出有争议的问题，最好不要在会上辩论，而是把话题带过，会后单独交流。
在召开早会前，最好提前做好系列准备。譬如起码提前半小时到生产现场巡视一遍，对生产现场的原料、半成品、设备、订单交期等都要进行系统了解，并对上一班次的核心工序质量、物耗情况了然于胸，如果是连班生产的，则要调阅相应的值班记录。
了解生产现状后，早会就会言之有物。而对重点工作，最好养成随时记录的习惯，免得召开早会时，遗漏重大事项。
第二件事：审阅生产日报
生产工作部署完毕后，统计员的生产日报表一般就做好了，通过日报表就能了解各项生产指标完成的情况，以及同比、环比等数据，然后针对性采取措施。如果之前没有生产日报表，最好自行编制一份，因为这些指标正是自己每天工作的重心。将生产管理的关键指标，譬如：质量、成本、交货期、工效和特记事项，都要在报表里有所体现，这些核心管理指标最好能有四对比：目标、现状、同比、环比等。
质量方面的数据要尽量涵盖一次合格率和转序合格率等；成本方面，最好体现主料、辅料投入产出比（月报表中则要全面的多，主要制造费用都要包括）；交货期方面，尤其对订单式生产，除了按时完成生产计划的规格、品种外，最好能抽查紧急订单的客户产品完成情况；工效方面，也就是体现人均功效变化情况的对比（部分自动化流水线，基本不牵扯本项，以工步时间代替）；特记事项则主要记录一些异常问题，以及人员、现场、设备、安 全等需要采取的措施等。
第三件事：分解理顺计划
生产计划是生产管理者有序管控生产的主要工具，一旦一个环节计划不到位，往往会导致交货期的延后，甚至部门间来回扯皮。下面以企业常见的，半订单式管理为例（成品非零库存），介绍生产计划的理顺方法，关键要抓住几个核心环节：订单汇总——结合成品安 全库存制定生产计划——结合原料库存分解生产计划——下生产任务书（同时通知采购补充材料库存）——入库（汇总核对各类产品入库数量，并还原为单个客户订单，逐一订单确认交货期）。
合理的安 全库存，是生产计划能否顺利推进的关键。书本上的安 全库存计算公式过于复杂，可以简化为以下步骤：首先，列出所有常规类原料；其次，列出以上原材料或零部件的正常采购周期（含订单周转时间、供应商生产周期、在途时间，最好让供应商储备库存就可免除占用的生产周期）；然后，结合生产线现状，列出各材料采购周期内的生产需求量，此为理论需求量；最后，把此材料需求量乘以矫正系数即可。校正系数要根据企业现状，结合原料单批最小采购量、往年不同季节产品需求量、月度销售计划及以往保管员经验数量，笔者的经验数据在1.2-1.6之间，这要根据企业实际情况进行调整。
第四件事：合理调度安排
作为优秀的生产管理者，不仅仅局限于理顺内部的生产系统，还需要协调好各相关部门的有效运作。
外部协调的有效手段之一在于召开部门联合调度会议。这个主动权务必争取到手，否则会很被动。因为订单下达后，企业内部所有工作的重心都要围绕生产。如果是订单式生产，一般需要每天召开一次，时间可以安排在下午下班前的两个小时左右召开，目的是让各部门会后有时间安排会议的决议事项。参加会议部门建议有：生产部、采购部、品质部、营销部、工艺部等关联部门，其他部门根据情况临时通知。调度会由生产经理主持。
很多企业的调度会是扯皮会。其实只要掌握几个原则就能解决（开始阶段，最好有决策层坐镇，形成基本习惯后，生产经理再独 立主持）：各部门已经完成的及正常工作内容不汇报；原因不解释、困难不解释，只谈完成时间及解决问题需要具体做法；对已出现的问题，两个部门间可以协调解决的，不得提交调度会，除非两个部门意见出现分歧，才可以提到会上决议。
高效的调度会内容顺序一般是：首先汇报上次调度会安排工作的落实情况，未完成部门主管要答复下步措施及完成时间（不是开始时间）；其次各部门对当前任务，提出需协助的内容或资源需求，协助部门必须现场答复完成时间，对不能当场答复的，告知提出部门答复时间；最后调度主持人根据会议记录再次确认工作事项及完成时间，必要时，责任部门主管签字，然后交由专人对进行落实、追踪、考核。
在工作工作推进中遇到异常时，各部门必须第一时间反馈给调度会主持人，然后统筹解决。
第五件事：分析解决问题
生产管理过程中遇到的问题虽说千差万别，但基本可以分为两大类：一类是频繁发生的结构性问题，另一类是偶尔发生的非结构性问题。
生产主管对遇到的问题最好每天都进行记录，然后定期对这些问题进行汇总，再根据发生的频次进行排序，这时就会发现，20%的问题消耗了自己80%的时间，而这些问题大多是结构性问题。
对结构性问题，可以根据人、机、料、法、环、时等六个维度找出内在原因，然后用程序化制度来规范。但就某一个问题而言，可以采用连问五个“为什么”的方式，一般就能追查出问题背后的真正原因。这也是外行管理内行的常用方法，启发对方主动想出解决办法。
例如地面上的油渍：为什么地面上有油渍？因为a机器漏油；为什么a机器漏油？因为密封圈坏了；为什么密封圈坏了？因为密封橡胶质量不好；为什么橡胶圈质量不好？新供应商供货质量不稳定；为什么供货质量不稳定？没有对供应商进行优评。所以不仅橡胶密封要换，还要对供应商进行更换，并健全供应商考评体系。
因此，遇到问题要透过表象一直追问下去，一直到无法拆解，此时就能找出问题的根本原因，然后采取针对性措施。
第六件事：检查落实总结
作为管理者要明白：员工不会干 你希望的，而是干 你检查的。闭环管理，也是一个生产管理者必须具备的基本素质。
现实中，企业的很多问题，往往出在检查考核环节上。而检查如果仅仅流于形式，也会毫无意义。譬如，任务完成情况的检查，对方简单敷衍一句“完成了”或者“没完成”似乎就已经结束了。究竟完成到什么程度？没完成的话计划在什么时间最终完成等都没有结果，要么干脆听到一大堆困难和理由。直到临耽误事了，高层了解信息后发上一通火，各部门才匆忙商议解决。
如果仅仅检查而没有考核，也会毫无意义，这种检查也迟早会流于形式。检查的目的是为了改进，并非为了处罚，但如果没有处罚和奖励，就不会引起当事人的重视。因此，严肃认真的检查落实，是管理者工作推进的有力武 器。由于实际检查中，涉及到同事之间的人情关系等，很多管理者觉得抹不开面子。如果不敢得罪人、不敢负责任和不能坚持原则，只能说这个主管不称职。当然，有时因为刚空降到一个部门，开始阶段需要一个过渡的过程。这也很容易解决，可以借助领导之手一起检查，利用“狐假虎威”树立自己的威 信；也可以采取联合检查的方式，这样既能查出部分问题，也避免了正面冲突。
一个生产管理者相当于战地指挥员，大多时间应该是走动式管理，而不是仅仅听汇报，靠会议。因为只有掌握了第一手资料，才能做到提前预防和从容应对。至于具体检查或抽查的方法、内容等，主管一般都清楚，在此不一一赘述。
最后，在每天下午下班前，最好能逐一核对当日重点工作的完成情况。并对当日工作进行检讨、反思和总结，反思组织都有哪些进步？是否及时发现了问题并得以纠偏？是否达成了目标？采取的方法是否最佳？有哪些经验可以借鉴？哪些教训可以吸取等等。
只要掌握了以上方法，一般来说，生产系统很快就能理顺，现场管理也会井然有序，业绩也容易得到较大幅度的提高。
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